L’engagement de la direction — Réalité ou Utopie ?

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En tant que dirigeants d’expérience, nous savons tous que la mise en œuvre de politiques et procédures au sein d’une organisation (quel qu’il soit) requiert d’abord et avant tout un engagement ferme de l’organe de gouvernance. Cette gouvernance peut être se présenter sous la forme d’un conseil d’administration de haut calibre ou encore d’un président d’une petite entreprise. Peu importe la structure de l’organisation, l’engagement soit, être bien visible et persistant.

L’implantation d’un système de management anti-corruption (SMAC) en vertu de la norme ISO 37001 ne fait exception à cette règle fondamentale. En effet, la clause 5.1 de ladite norme exige un leadership et un engagement de l’organe de gouvernance de l’organisation. En fait, cet engagement est d’une telle importance, que si une certification sous registraire accrédité est recherchée par l’organisation, cette exigence devra être rencontrée, documentée et clairement démontrée afin d’être en capacité d’obtenir ladite certification.

Au Québec, comme ailleurs au Canada, les contraintes financières et la compétitivité des marchés font en sorte que, pour reprendre une expression bien connue, « les bottines ne suivent pas toujours les babines ». En effet, lorsqu’il y a des scandales de corruption exposés dans les médias, beaucoup de dirigeants d’organismes font des déclarations et prennent des engagements qui fondent comme neige au soleil.

C’est pourquoi nous sommes très soucieux, avant d’accepter un mandat d’accompagnement d’un organisme pour soutenir l’implantation d’un SMAC, de vérifier et de valider le niveau d’engagement de l’organe de gouvernance.

Au-delà des exigences de la norme anti-corruption à cet égard, il est certain que l’implantation d’un SMAC exigera des investissements en ressources humaines et financières. En plus il exige un exercice d’évaluation des risques de corruption qui dirige un regard critique sur les processus d’affaires de l’organisation et l’efficacité des contrôles financiers et non financiers en place. Cet exercice n’est pas toujours facile et exige de la détermination et du leadership de la part de l’organe de gouvernance.

S’engager dans le processus d’implantation d’un SMAC ne peut être le fruit d’un réflexe organisationnel pour étouffer un scandale de corruption. L’engagement de la direction ne sera pas au rendez-vous et comme on le voit trop souvent, dès les premières difficultés financières, les efforts pour assainir les mœurs d’affaires de l’organisation sont relégués au second plan pour ensuite sombrer dans l’oubli.

Donc, comment s’assurer que l’engagement de l’organe de gouvernance est réel, efficace et persistant ?

En premier lieu, la décision de s’engager dans le processus d’implantation d’un SMAC doit faire suite à des discussions avec des experts dans le domaine pour bien cerner les enjeux et le niveau d’investissement en temps (comité de travail, formation des cadres, information du personnel) et en argent qui sera nécessaire.

Ensuite, une évaluation rigoureuse des risques de corruption dans les processus d’affaires de l’organisation doit être réalisée parallèlement à une évaluation de l’efficacité des contrôles financiers et non financiers en place.

Une fois terminées, ces évaluations permettront aux membres de l’organe de gouvernance, avec le soutien des experts, d’identifier les écarts relatifs aux exigences de la norme et de proposer un plan de travail qui répondra au contexte commercial, social ou politique de l’organisation.

Il est plus dommageable pour la crédibilité de l’organe de gouvernance et la réputation de l’organisation, d’interrompre une démarche d’implantation, faute de ressources nécessaires (humaines ou financières). Sauf exception, si cette situation se matérialise, elle est trop souvent la résultante d’une mauvaise évaluation des exigences de l’implantation d’un SMAC ou encore une décision non réfléchie et mal planifiée.

L’implantation d’un système de management anti-corruption peut être planifiée en fonction d’un échéancier qui respecte les capacités humaines et financières de l’organisation pour en assurer la conformité avec les exigences de la norme anti-corruption.

Une certitude demeure, l’engagement de l’organe de gouvernance doit être total ! Peu importe les difficultés rencontrées sur le parcours, une fois la démarche lancée, l’organe de gouvernance ne doit pas remettre en question son engagement, mais plutôt faire preuve de détermination et persister dans la démarche. Il y va de sa crédibilité et de la réputation de l’organisation.

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