Le Canada perd une place sur l’indice de perception de la corruption de Transparency International

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J’ai traduit pour le compte de TI un communiqué de presse que l’organisme a publié hier. Il s’agit de résultats d’un sondage réalisé dans l’Ouest canadien concernant la perception des citoyens concernant la corruption. J’ai également joint les liens pour consulter le rapport de TI.

Bonne lecture !

Toronto, le 29 janvier 2019

Le Canada a perdu un point et une position sur l’Indice de perception de la corruption (IPC) de Transparency International (TI) en 2018, à égalité au 9e rang avec un score de 81 sur 100.

Bien que le Canada se classe toujours dans le top 10 du classement grâce à des institutions solides et à la primauté du droit, son score sur l’IPC reflète ce que beaucoup de Canadiens savent déjà; notre pays n’est absolument pas parfait.

Des allégations de fixation du prix du pain aux continuelles révélations du « modèle de Vancouver », en 2018 les Canadiens ont été touchés par la collusion, le blanchiment d’argent, l’influence indue et d’autres activités similaires qui portent atteinte à la primauté du droit.

La corruption n’est pas un crime sans victime. Les Canadiens ressentent l’impact des prix gonflés de la nourriture et du logement. Dans ses effets les plus corrosifs, la corruption contribue à alimenter la crise des opioïdes à travers l’exploitation des failles du régime canadien de lutte contre le blanchiment d’argent.

Les Canadiens souffrent également de corruption en raison de la perte de confiance dans les institutions publiques. Chaque scandale ajoute au cynisme et au sentiment que les règles du jeu sont bien établies pour les individus les plus puissants.

Pour approfondir les réflexions des Canadiens sur la corruption, TI Canada a publié en 2018 le premier sondage national sur la perception du public intitulée : Baromètre de la corruption dans l’Ouest canadien.

Les réponses des Canadiens aux questions du sondage reflètent leur méfiance à l’égard des institutions.

Par exemple, concernant les partis politiques et le gouvernement fédéral — plus de 40 % de la population croient que ceux-ci sont affectés par la corruption. La politique au niveau provincial n’a que légèrement supérieure dans l’ensemble, alors que pour les entreprises canadiennes 39 % des Canadiens de l’Ouest estimaient que ceux-ci étaient sujets à la corruption. Dans l’un des exemples les plus marquants de la convergence des perceptions et de l’impact direct, 37 % des habitants de Vancouver ont qualifié le secteur immobilier « d’extrêmement corrompu ».

« Quand je parle aux Canadiens de la lutte contre la corruption, j’entends souvent bonne chance », dit le Directeur général de TI au Canada M. James Cohen. « Cette réponse permet de constater que le citoyen reconnaît qu’il y a de la corruption au Canada, mais démontre malheureusement aussi que les Canadiens pensent qu’elle est trop enracinée ou contrôlée par les pouvoirs supérieurs ».

Le baromètre de la corruption dans l’ouest du Canada révèle un grand avantage dans la lutte à la corruption: la grande majorité des personnes interrogées ont déclaré qu’ils aideraient un collègue ou un ami dans leur lutte contre la corruption, ou signaleraient eux-mêmes un cas de corruption.

Les Canadiens de l’Ouest signent également des pétitions et paient davantage pour acheter d’entreprises qu’ils jugent propres.

Cohen a déclaré : « ce qui est important, dans la lutte contre la corruption, c’est que les Canadiens doivent voir que le changement peut se produire, que la responsabilité, la transparence et l’intégrité peuvent être améliorées. La corruption peut être difficile à démêler, mais ce n’est pas impossible. Cela demande juste du dévouement et de l’action. »

L’évolution des révélations du « modèle de Vancouver » en matière de blanchiment d’argent est un exemple de défis qui peuvent sembler accablants, mais les changements proposés des règles dans la gestion du jeu en Colombie-Britannique, et la législation sur la transparence de la propriété immobilière peuvent apporter les changements nécessaires au niveau des systèmes.

Bien qu’il existe que peu de solutions miracles pour lutter contre la corruption, les Canadiens doivent rester vigilants dans le maintien de l’état de droit et des institutions démocratiques.

« On dit tristement que la corruption lubrifie les rouages de la bureaucratie », a déclaré M. Cohen, « mais je dirais que l’apathie et le cynisme gardent la voie de la corruption pavée. Nous devons nous assurer que le chemin actuel ne nous mène pas plus bas dans l’IPC. »

Pour tout commentaire, veuillez contacter

ti-can@transparencycanada.ca

Pour le CPI 2018 de TI, veuillez cliquer ici.

Pour le Western Canada Corruption Barometer, veuillez cliquer ici.

Haïti ou le visage de la corruption systémique

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Ce qui frappe l’observateur externe qui suit l’actualité en Haïti, c’est l’ampleur de l’apparente déchéance sociale et économique qui transpire des nombreux reportages qui émanent de l’ancienne « Perle des Antilles ». Accablée par des décennies de problèmes politiques, environnementaux et économiques, le pays peine à se relever et à prendre sa place dans la période de prospérité économique dont jouissent pourtant les pays occidentaux. On pointe du doigt les nombreux facteurs qui ont contribué à vider cette première république de ses ressources et de ses cerveaux mais au-delà des séismes et des conflits internes, on trouvera toujours la trace d’une corruption érigée en système par des élites et leurs complices sur place et outre-mer.

Dans un texte antérieur, nous faisions allusion à la notion de « seuil de tolérance sociale » en décrivant le degré d’acceptabilité sociale face à un projet ou un comportement. Les sciences sociales proposent que le seuil de tolérance sociale puisse évoluer pour s’adapter à de nouveaux contextes qui mènent un comportement considéré comme criminel à devenir marginal puis normal au regard de la société. Plusieurs exemples peuvent être cités pour illustrer une telle migration. Par exemple, un produit comme la marijuana peut cesser d’être considéré comme dangereux et devenir acceptable au Canada. Conduire un véhicule énergivore comme un Humer peut être considéré comme symbole de réussite à une certaine époque puis devenir inacceptable d’un point de vue écologique quelques années plus tard.

D’autres exemples pourraient être mentionnés mais notre propos porte plutôt sur le rôle prépondérant qu’a joué et continuer d’exercer la corruption sur le maintien d’Haïti dans son état actuel. Tous ceux et celles qui ont séjourné durant une longue période en Haïti ont été à même de constater que l’état permanent de survie dans lequel se retrouvent la plupart des haïtiens a rendu la corruption « acceptable » car elle permet de subvenir aux besoins essentiels des familles laissées pour compte par l’État. La corruption n’est plus le seul apanage des politiciens mais elle s’est insinuée dans le système de valeurs de la société et revêt maintenant l’apparence d’un geste normal posé « de bonne foi » pour faciliter des transactions, obtenir des accès, émettre des permis, dédouaner des biens ou faire aboutir des négociations.

Pourquoi parler d’Haïti dans un blogue consacré à la norme ISO 37001? Parce que la corruption érigée en culture d’affaire qui fut révélée aux Québécois par la Commission Charbonneau et les enquêtes policières récentes n’est pas si différente du cancer qui ronge la société haïtienne. Elle émane des mêmes motivations et emprunte les mêmes schémas par le biais d’intermédiaires et de solliciteurs qui ciblent les bonnes occasions. Qu’il s’agisse de manipulation d’appels d’offres pour un hôpital universitaire ou de faire payer les études canadiennes de la fille d’un ministre d’un gouvernement étranger, la corruption trouve toujours un terreau fertile là où les normes d’éthique, les contrôles et l’imputabilité sont absents ou défaillants. Et si aucune mesure de correction n’est apportée, le cancer se répand et finira par atteindre toutes les strates de la société et tous les postes qui détiennent un pouvoir à monnayer.

Enrayer la corruption qui gangrène Haïti ne règlera pas instantanément tous ses problèmes et il ne faut être naïf au point de croire à la venue d’un quelconque messie. Toutefois, avec l’aide de la communauté internationale qui mise depuis longtemps sur la loi et l’ordre pour stabiliser l’État, une réorientation éthique basée sur un standard international de gouvernance telle que la norme ISO 37001 pourrait forcer les rouages administratifs et gouvernementaux à fonctionner de manière à favoriser l’investissement et encourager, qui sait, le retour des expatriés haïtiens pour contribuer à la renaissance économique et sociale de la Perle des Antilles.

Article rédigé par Pierre Brien – Consultant et auditeur certifié ISO 37001

Le nouvel accord États-Unis–Mexique-Canada et l’anti-corruption

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Le 30 septembre 2018, le représentant du commerce des États-Unis (USTR) a publié le texte proposé de l’accord pour remplacer l’Accord de libre-échange nord-américain (ALENA) vieux de 25 ans, appelé Accord États-Unis–Mexique-Canada (en anglais USMCA).

Le nouvel accord tripartite, qui doit encore être révisé, comprend 34 chapitres, 11 annexes et 12 lettres d’accompagnement. Il comprend notamment un chapitre uniquement sur la lutte contre la corruption, qui inclut un engagement du Canada à lutter contre la corruption.

Les points saillants de la lutte contre la corruption de l’USMCA sont les suivants :

  • Pour lutter contre la corruption, chaque partie doit adopter ou maintenir les mesures législatives et réglementaires pour conférer le caractère d’infraction pénale dans les matières qui affectent le commerce ou les investissements internationaux, le détournement de fonds et le détournement par un agent public de tout bien, public ou privé en raison de sa position.
  • Plus important encore, l’entente établit l’obligation d’adopter ou de maintenir des mesures appropriées pour protéger les dénonciateurs contre les actions discriminatoires et les représailles s’ils signalent de bonne foi un acte de corruption présumée de la part d’un représentant du gouvernement, la fraude et un détournement de fonds.
  • L’entente reconnaît également l’importance de créer, développer et mettre en œuvre des contrôles d’audit interne efficaces ainsi que des programmes d’éthique et de conformité adaptés aux risques auxquels l’organisme est exposé pour prévenir, détecter et dissuader la corruption au sein de la société.
  • L’entente lie les parties en matière de coopération internationale, de coordination et d’échanges d’informations entre les agences chargées de l’application des lois des États-Unis, du Mexique et du Canada.
  • Les différends relevant du chapitre anti-corruption de l’USMCA seront soumis à la procédure de règlement des différends décrite au chapitre 31 de cet accord, à l’exception des questions relatives à l’application des lois anti-corruption ou aux efforts de coopération.
  • En ce qui concerne la procédure de règlement des différends de l’USMCA laquelle comprend des consultations, une conciliation, une médiation et la constitution de groupes d’experts, les consultations relatives aux questions de lutte contre la corruption impliqueront le personnel des autorités gouvernementales respectives et les experts sélectionnés devront posséder une expertise et de l’expérience en matière de lutte contre la corruption.

Les efforts anti-corruption de l’USMCA conclus entre les États-Unis, le Canada et le Mexique représentent une voie prometteuse pour lutter contre la corruption dans les secteurs public et privé, en prenant des mesures très visibles par le biais de mesures législatives, de mesures d’application administratives et de la coopération internationale.

Sur la base de ce qui précède, il est essentiel que les entreprises entreprennent des évaluations exhaustives des risques afin de développer ou de renforcer leurs programmes de conformité et leurs procédures d’audit interne afin de s’aligner sur les normes internationales et d’atténuer les risques de corruption potentiels.

Chez Gestion Jean Bourdeau, nos ressources professionnelles dûment certifiées à titre de « Lead Implementer » et « Lead Auditor » pour la norme ISO 37001 sur les systèmes de management anti-corruption (SMAC), sont en mesure de vous soutenir dans votre démarche d’analyse et d’implantation d’un tel système de management.

Nous accompagnons déjà des entreprises et des municipalités québécoises dans la formation et l’implantation de SMAC pour mettre en place des politiques, procédures et mesures adaptées et pertinentes en fonction des risques de corruption identifiés.

Stratégiquement, sachant que le nouvel accord États-Unis–Mexique-Canada sera officialisé sous peu, il est préférable de débuter le processus d’implantation avec célérité afin d’éviter d’être dépassé par les compétiteurs.

Anti-corruption – Premiers retours d’expérience

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Dans un article que nous avons publié récemment, nous faisions part de l’adoption par la France d’une loi-cadre visant la corruption. Cette initiative française nous interpelle en raison de l’inspiration des législateurs français qui ont puisé les mesures phares de la Loi Sapin II dans les normes britanniques et américaines lesquelles sont également les principales sources de l’élaboration et l’adoption par les pays membres de la norme ISO 37001:2016.

Rappelons que ces mesures législatives françaises touchent 1600 entreprises qui emploient plus de 500 personnes et réalisent plus de 100 M€ en chiffre d’affaires.

Or, en mars 2018, KPMG France publiait les premiers retours d’expérience sur l’implantation des mesures imposées aux entreprises par cette la Loi Sapin II. Grâce à un sondage mené auprès d’organisations ciblées au cours du dernier trimestre de 2017, il est maintenant possible d’observer, en tenant compte de la réalité des affaires, l’ensemble des défis que représente l’implantation de systèmes de management anti-corruption.

Parmi les éléments révélés par cette analyse, on note les principaux risques de corruption identifiés par les entreprises, à savoir :

  • Les appels d’offres et les relations avec les tiers ;
  • Les conflits d’intérêts ;
  • Les intermédiaires et les « apporteurs d’affaires » ;
  • La politique portant sur les cadeaux et les invitations.

Bien sûr, d’autres risques apparaissent sur le « radar », mais pour les fins de cette étude, seuls ces quatre principaux risques sont rapportés.

D’autre part, les répondants ont identifié trois mesures qu’ils jugent difficiles à mettre en œuvre parmi l’ensemble des mécanismes de gestion anti-corruption imposés par la loi Sapin II. Ces trois mesures sont :

  • La cartographie des risques de corruption
    • Une cartographie des risques prenant la forme d’une documentation régulièrement actualisée et destinée à identifier, analyser et hiérarchiser les risques d’exposition de la société à des sollicitations externes aux fins de corruption, en fonction notamment des secteurs d’activités et des zones géographiques dans lesquels la société exerce son activité ;[1]
  • Les contrôles comptables
    • Des procédures de contrôles comptables, internes ou externes, destinées à s’assurer que les livres, registres et comptes ne sont pas utilisés pour masquer des faits de corruption ou de trafic d’influence. Ces contrôles peuvent être réalisés soit par les services de contrôle comptable et financier propres à la société, soit en ayant recours à un auditeur externe à l’occasion de l’accomplissement des audits de certification de comptes prévus à l’article L. 823-9 du code de commerce ;[2]
  • L’évaluation des partenaires
    • Des procédures d’évaluation de la situation des clients, fournisseurs de premier rang et intermédiaires au regard de la cartographie des risques ;[3]

Ces premiers retours d’expérience sont d’intérêt pour toute entreprise qui envisage l’implantation de systèmes de management anti-corruption (SMAC) car ils permettent de cibler les interventions sur les secteurs et les pratiques vulnérables.

En effet, l’appréciation des risques de corruption dans les processus d’affaires d’un organisme est un élément critique de la mise en œuvre d’un système de management anti-corruption. Il faut utiliser des méthodes d’évaluation qui sont reconnues sans pour autant complexifier à outrance ce processus d’analyse.

Rappelons-nous que nous évaluons les risques de corruption telle qu’elle est définie à la clause 3.3 de ladite norme :

« une offre, une promesse, un don, l’acceptation ou la sollicitation d’un avantage indu de toute valeur (financière ou non financière), directement ou indirectement, indépendamment du ou des lieux, en violation des lois applicables, pour inciter ou récompenser une personne à agir ou à ne pas agir dans le cadre de ses fonctions. »

Selon notre expérience, ce processus peut se réaliser efficacement avec des personnes clés de l’organisme et l’utilisation rigoureuse d’une méthode reconnue. Posez-vous la question suivante : « Si je procédais à l’évaluation des risques avec d’autres employés de mon organisme, est-ce que j’arriverais aux mêmes résultats ? » Si votre réponse est affirmative, c’est donc que la méthode utilisée et la rigueur démontrée étaient adéquates.

Pour ce qui est des contrôles comptables, il est surprenant que le sondage ait révélé certaines difficultés liées à leur mise en œuvre. Encore une fois, si la cartographie des risques est bien faite, l’identification de contrôles financiers pertinents devrait être facilitée.

Il est possible dans ce cas que ce soit plutôt la lourdeur des moyens de contrôle qui soit en cause. Identifier des moyens de contrôle financiers efficaces et efficients (les moins lourds possible) représente un défi qui n’est pas insurmontable.

Enfin, l’évaluation des partenaires est sûrement une tâche délicate et difficile. Cependant il existe des solutions à ce problème. Les engagements anti-corruption (par écrit) des partenaires d’affaires, les clauses contractuelles de retraits en cas d’incidents de corruption, les enquêtes par des firmes externes sont autant de moyens à la disposition des dirigeants d’organismes pour mitiger les risques réputationels associés à des incidents de corruption.

Les résultats de ces premiers retours d’expérience illustrent bien l’importance d’une planification rigoureuse de l’implantation d’un système de management anti-corruption au sein d’un organisme.

La formation adéquate du personnel impliqué dans l’implantation d’un système de management anti-corruption et le recours à un accompagnement professionnel et compétent tout au long du processus menant à la certification sont les deux éléments clés de sa réussite.

 

Article rédigé en collaboration avec Pierre Brien « Lead Implementer » et « Lead Auditor » certifé pour la norme ISO 37001

Source de l’article: https://home.kpmg.com/fr/fr/home/insights/2018/07/loi-sapin-retour-experience.html

[1] Source : http://www.assemblee-nationale.fr/14/ta/ta0830.asp

[2] Source : Idem

[3] Source : Idem

Scandale de corruption aux États-Unis à la United Auto Workers (UAW)

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Voici un article paru aujourd’hui (ici) qui démontre les diverses formes que peut prendre la corruption dans les organisations.

De nouveaux détails ont émergé jeudi dernier dans le scandale de corruption grandissant auquel sont confrontés les United Auto Workers (UAW) aux États-Unis. Une enquête fédérale a déjà débouché sur des plaidoyers de culpabilité de sept dirigeants de l’UAW et de dirigeants de Fiat Chrysler impliqués dans le projet illégal visant à acheminer des fonds de l’entreprise vers l’UAW en échange de contrats de travail favorables à l’entreprise.

Selon le  Detroit News , les procureurs fédéraux se concentrent désormais sur le détournement de plus d’un million de dollars de cotisations syndicales et de fonds de formation payés par les dirigeants de l’UAW pour acheter de l’alcool, de la nourriture, des voyages de golf et des condominiums. conférences de formation »à Palm Springs, en Californie.

«Les archives de la Cour fédérale, les dépôts et les interviews du Département du travail », a rapporté le  journal , «ont mis en lumière les activités des dirigeants de l’UAW qui ont assisté à une convention d’une semaine à Palm Springs, mais sont restés pendant des mois. Dans l’oasis du désert, les dirigeants de l’UAW ont utilisé soit les cotisations des cols bleus, soit l’argent de Fiat Chrysler, son adversaire à la table des négociations, pour payer dîners, condominiums, frais de golf et 1 217 $ dans un salon “Mad Max: Fury Road.”

Une grande partie de cela a été révélé dans l’accord de plaidoyer de culpabilité signé en juillet par l’ancienne responsable de l’UAW, Nancy Adams Johnson, l’assistante principale du vice-président de l’UAW, Norwood Jewell. Jewell a accepté des concessions radicales dans le contrat 2015 UAW-FCA. Johnson a admis avoir pris des dizaines de milliers de dollars pour des fêtes somptueuses, des voyages en avion de première classe dans les centres de golf de Californie et des bijoux et des vêtements coûteux.

Dans une révélation qui a porté le scandale de corruption au sommet de l’UAW, Johnson a déclaré aux enquêteurs fédéraux que l’ancien président UAW Dennis Williams avait autorisé le transfert illégal de fonds du centre de formation UAW Chrysler à Detroit et divertissement. La directive de Williams, at-elle dit, a été publiée pour réduire les coûts pour l’UAW “parce que le budget de l’UAW était sous pression”.

Entre 2014 et 2016, l’UAW a dépensé 856 886 dollars pour des séjours à l’hôtel Palm Springs et 219 698 dollars supplémentaires en 2017, selon une analyse des dossiers déposés par le Detroit News auprès du ministère américain du Travail  . Contredisant les affirmations de Williams selon lesquelles aucune cotisation syndicale n’a été utilisée dans le complot, les procureurs ont écrit que «les hauts responsables de l’UAW ont utilisé des fonds UAW pour payer des repas extravagants, des boissons alcoolisées de qualité, des séjours de plusieurs mois , le cas échéant, des activités syndicales légitimes ou des objectifs de gestion du travail. »

Pendant ce temps, l’UAW a augmenté les cotisations de 25%, affirmant cyniquement que cela était nécessaire pour se préparer à une éventuelle grève contre Fiat Chrysler et les autres constructeurs automobiles. Pendant tout ce temps, ses principaux négociateurs ont accepté des pots-de-vin pour vider les salaires et les avantages sociaux des travailleurs tout en augmentant considérablement le nombre de travailleurs temporaires à temps partiel qui paient des cotisations syndicales mais n’ont aucun droit. Les membres UAW paient entre 670 et 1600 dollars de cotisations annuelles.

Alors que Williams a pris sa retraite plus tôt cette année, les enquêteurs fédéraux pourraient maintenant porter leur attention sur son successeur, Gary Jones. Se référant à 2014-16, le  journal  dit: «Les seules dépenses liées à Palm Springs identifiées dans les rapports financiers de l’UAW pour ces années sont les conférences des dirigeants de la région 5 du syndicat. Jones a pris la tête de la région 5 avant de devenir président de l’UAW en juin. »Après avoir été nommé président de l’UAW en juin, Jones a déclaré que« des individus spécifiques, pas des institutions comme l’UAW »sont à blâmer.

Le scandale en cours démontre toutefois que l’ensemble des UAW est un outil de gestion corrompu. Son rôle principal au cours des quatre dernières décennies a été de supprimer la résistance des travailleurs de l’automobile face aux attaques incessantes contre les emplois, le niveau de vie et les conditions de travail. Au cours de cette période, les travailleurs de l’automobile ont connu un revirement historique, allant des travailleurs industriels les mieux payés à des travailleurs de moins en moins rémunérés et temporaires qui ne peuvent pas acheter les voitures qu’ils construisent.

Les conditions dans les usines atteignent un point d’ébullition. Il y a deux mois, 7 000 travailleurs des usines de transmission de FCA à Kokomo et à Tipton, dans l’Indiana, ont voté à 99,9% contre 200 plaintes non résolues, notamment en matière de santé et de sécurité et de travail temporaire. Le caractère grave de ces problèmes a été récemment mis en évidence par les graves blessures subies par un travailleur de l’usine de moulage de Kokomo.

Cependant, depuis le vote de grève, les responsables de la section locale 685 de l’UAW et la vice-présidente de l’UAW, Cindy Estrada, qui a succédé à Norwood Jewell, ont ignoré le mandat.

Lors des réunions syndicales de mardi, les travailleurs ont dénoncé le blocage par l’UAW et exigé la fixation d’une date de grève. En réponse, le président de la section locale 685 de l’UAW, Rick Ward, a déclaré que les travailleurs ne pouvaient pas faire grève sans l’autorisation de l’UAW International – les mêmes bureaucrates qui ont effectué des paiements illégaux auprès de la FCA.

«L’UAW fait sa petite escapade à Palm Springs alors que nous sommes vendus», a déclaré un employé de Kokomo à la newsletter du WSWS  Autoworker . «Certains de mes collègues disent que nous avons besoin d’un« nettoyage complet de la maison »et que toutes ces personnes doivent être remplacées. Mon opinion est qu’il est trop tard pour cela. Cette organisation ne peut pas être réformée.

Voici un bel exemple qu’aucune organisation est à l’abri d’actes de corruption. La mise en œuvre d’un système de management anti-corruption (SMAC) selon la norme ISO 37001 ne garantit pas qu’il ne peut y avoir de la corruption dans l’organisation, mais si le SMAC est bien conçu et que l’évaluation des risques a été réalisée avec rigueur, de tels comportements sont rapidement détectés et des mesures correctives imposées.

Votre organisation se dirige-t-elle vers un scandale éthique ?

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En décembre dernier, Alison Taylor, directrice des services-conseils chez BSR et chargée de cours à la « Fordham Law School » publiait un article fort intéressant sur les signes avant-coureurs présents dans des organismes ayant vécu des scandales éthiques.

Elle arrivait à la conclusion que « bien que la corruption, la fraude et d’autres scandales d’intégrité diffèrent énormément en termes de causes et de trajectoires, ils sont liés à des conditions de groupe particulières avec une cohérence remarquable ».

Elle a consulté 23 experts en intégrité pour tenter d’identifier le comportement et les normes qu’ils s’attendraient à trouver dans les entreprises non éthiques. Les experts ont tous été exposés directement à des organisations scandaleuses en tant qu’enquêteurs, contrôleurs de la réglementation ou universitaires. Leurs réponses sont apparues clairement, identifiant cinq traits de la culture organisationnelle en corrélation avec les scandales éthiques :

Urgence et peur

À la suite de scandales de corruption, les dirigeants ont tendance à décrire les événements en termes de pression, de nécessité et de ce que l’entreprise devait faire pour « survivre ».

Cette perception des menaces concurrentielles existentielles peut justifier la création et le maintien d’incitations toxiques, et cela compromettra tous les efforts pour soulever des préoccupations légitimes et le signalement des inquiétudes.

Isolement

Les groupes et les équipes éloignés du siège social de l’organisme — que ce soit en géographie, en accès à l’information ou les deux — sont vulnérables.

Lorsqu’une équipe isolée (par accident ou par conception) est dirigée par un chef de file autoritaire et compétitif, une entreprise a créé les conditions de base pour la corruption. Les gens sont beaucoup plus influencés par leur environnement immédiat que par un code de conduite établi au sommet.

Fragmentation et déni plausible

Quand un scandale survient, il est fréquent que les dirigeants nient leurs connaissances personnelles. Parfois, ces explications creuses sont littéralement vraies, même si elles sont fondamentalement malhonnêtes.

Un dirigeant n’a pas besoin de signer personnellement un paiement de pots-de-vin pour être tenu responsable de la manière dont les employés ont été acculturés dans une organisation et quels comportements sont sanctionnés ou récompensés.

Toutefois, dans certaines situations la complexité organisationnelle, la responsabilité matricielle et le manque de clarté des rôles peuvent aider à alimenter et à justifier les conditions dans lesquelles chaque décision est jugée isolément et personne n’est tenu responsable.

Succès et impunité

Nous avons tendance à ne pas remettre en question le succès. Lorsqu’une équipe surpasse nettement ses pairs, elle développe une mystique qui sert à bloquer l’examen de la base de ce succès.

Les réputations des autres équipes en pâtissent, car leurs sous-performances sont jugées en comparaison avec celles qui réussissent à surpasser les attentes. Si le succès de l’équipe hautement performante a été atteint par des moyens contraires à l’éthique, une entreprise a créé ainsi une pente glissante par laquelle les conditions d’une sous-culture s’étendent aux autres.

Langage de groupes

Les humains ont besoin à la fois de cacher et de rationaliser les comportements contraires à l’éthique, ce qui conduit à l’utilisation généralisée de blagues et d’euphémismes en groupe.

Une terminologie riche se dégage pour décrire les pots-de-vin, des « cadeaux » et « commissions » aux « coûts pour faire des affaires », et aux « arrangements culturels »

Ces métaphores communes au groupe aident à rationaliser les gestes contraires à l’éthique et éloigner la responsabilité liée aux choix individuels de comportements.

Selon Mme Taylor, lorsqu’une ou plusieurs de ces conditions sont présentes, une équipe est sujette à des violations éthiques. Bien que les dirigeants se plaignent souvent de la difficulté de mesurer la culture d’entreprise, il est beaucoup plus facile de solliciter les commentaires des employés sur la culture et les normes de l’équipe que de leur demander de signaler des pratiques frauduleuses ou de dénoncer des malfaiteurs puissants.

Les sondages auprès des employés, les conversations et les groupes de discussion peuvent aider à comprendre ce qui se passe réellement dans les organisations, comment les valeurs et les signalements des inquiétudes sont pris au sérieux et quelles unités ou départements peuvent présenter les plus grands risques de manquements éthiques.

En matière d’éthique organisationnelle, les cultures contraires à l’éthique ont des similitudes :

  • Un manque de vision à moyen et long terme
  • Une manière irréfléchie et réactive de faire face aux stratégies d’affaires concurrentielles et à la pression
    • La croissance à tout prix
    • La fin justifie les moyens

Les groupes sont plus que la somme de leurs parties; nous savons que nous agissons différemment lorsque nous sommes dans une équipe (ou dans une foule). Et nos explications pour les scandales éthiques sont incomplètes sans que l’accent soit mis sur la dynamique de groupe.

La culture organisationnelle prend ses racines dans l’engagement éthique de la haute direction de l’organisme.

Une culture organisationnelle caractérisée par l’aveuglement volontaire, les incitations toxiques et les mécanismes qui détournent l’attention (diversions) encouragent ces comportements et ils se répliquent malgré les changements de leadership et les changements cosmétiques aux systèmes de gestion.

Une culture éthique est beaucoup plus difficile à maintenir qu’à détruire.

Comment mesure-t-on un programme de conformité ?

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L’un des objectifs clés d’un programme de conformité est de démontrer son efficacité. De plus en plus de rapport d’évaluation démontre que les entreprises qui investissent dans des programmes de conformité sont plus rentables.

Récemment, « Ethics and Compliance Initiative » (ECI) a ajouté à la masse croissante de recherches par la publication de leur rapport intitulé « Measuring the Impact of Ethics and Compliance Programs » (the ECI Report)[1].

ECI a mené une « étude transversale du milieu de travail du point de vue des employés ». Le rapport se concentre sur l’impact des programmes d’éthique et de conformité sur le milieu de travail et plus particulièrement sur le rendement sur les investissements (ROI).

Le rapport définit cinq qualités essentielles des programmes d’éthique et de conformité :

  • Une stratégie de conformité qui est alignée à la stratégie d’affaires d’un organisme ;
  • Un solide programme de gestion des risques où les risques sont identifiés, assumés, gérés et atténués ;
  • Une forte culture d’intégrité dans l’ensemble de l’organisation ;
  • L’organisation encourage la transparence, le dialogue et valorise le signalement des inquiétudes ;
  • Quand un acte répréhensible se produit, les responsabilités sont clairement établies et assumées.

Tout en notant qu’à toutes les étapes du développement du programme de conformité l’organisme bénéficie d’un impact positif, ils augmentent littéralement de façon exponentielle lorsqu’un programme est présent et lorsque les employés perçoivent qu’il est présent. Les résultats sont impressionnants.

Premièrement, lorsque les employés sont encouragés à fonder leurs décisions d’affaires sur un ensemble de valeurs éthiques, les résultats favorables sont multipliés par 11.

Lorsque les employés estiment qu’il y a des conséquences pour les actes répréhensibles, les résultats éthiques favorables sont multipliés par 12.

Enfin, quand un engagement clair envers une culture de transparence était présent, les résultats éthiques favorables sont multipliés par 14.

En fin de compte, les programmes d’éthique et de conformité ont fait une grande différence.

Le rapport de l’ECI a noté que l’élément clé est que les employés « voient, entendent et ressentent » l’existence du programme d’éthique et de conformité.

Le rapport de l’ECI indique que lorsque les rétroactions pour des comportements conformes au programme d’éthique et de conformité étaient positives, les comportements éthiques favorables augmentaient par 10 fois.

Lorsqu’une entreprise répondait en temps opportun à un rapport d’acte répréhensible, les résultats éthiques favorables augmentaient par 16 fois.

Objectifs des programmes d’éthique et de conformité pour les organismes.

En se basant sur les résultats de recherche d’ECI, voici un ensemble de mesures par rapport auxquelles vous pouvez évaluer le programme de votre organisme, tel qu’il se présente actuellement et pour l’avenir :

  • Les dirigeants sont incités à agir avec intégrité.
  • Les valeurs et les normes sont clairement communiquées.
  • Les dirigeants sont chargés d’identifier et d’atténuer les risques en matière d’éthique et de conformité.
  • Les leaders créent un environnement où les employés sont habilités à soulever des préoccupations.
  • Le programme de conformité s’aligne avec les objectifs plus larges de l’entreprise.
  • Tous les employés doivent agir conformément aux valeurs de l’entreprise et sont tenus responsables s’ils ne le font pas.
  • Les employés reçoivent des conseils et du soutien pour la gestion des principales activités à risque.
  • Des ressources sont fournies pour aider les employés à prendre des décisions éthiques.
  • Des mesures disciplinaires sont systématiquement prises contre les contrevenants.
  • Les enquêtes sont objectives, cohérentes et équitables pour toutes les parties.
  • L’organisation fournit des voies de communication efficaces et variées.
  • Des processus proactifs sont mis en place pour empêcher les représailles.
  • L’organisation divulgue correctement les actes répréhensibles aux autorités.
  • Les principaux domaines de risque sont identifiés grâce à un processus d’évaluation robuste.

Le rapport de l’ECI a ensuite porté sur la question de savoir pourquoi les programmes d’éthique et de conformité ont de l’importance et a conclu que « la relation entre un programme d’éthique et de conformité et la culture d’une organisation est essentielle. »

La différence entre un programme réel d’éthique et de conformité et un programme papier est la différence entre le jour et la nuit. Dans les programmes d’éthique et de conformité, l’accent est mis sur la prise de décision éthique dans l’ensemble de l’entreprise et pas seulement dans la fonction de conformité de l’entreprise.

Bien que cela soit motivé par un engagement de la part de la direction de l’organisme, c’est le fait de prioriser la conformité dans le tissu de l’entreprise qui a le plus d’impact.

Le rapport ECI conclut que si une entreprise dépasse le stade du programme papier, elle démontrera de réels avantages à « bâtir une culture éthique forte, réduire les comportements répréhensibles et augmenter les signalements d’inquiétudes des employés lorsque des actes répréhensibles surviennent ».

De plus, lorsque les cadres supérieurs et les membres de la gouvernance de l’organisme reconnaissent leur rôle dans l’élaboration de la conduite d’un programme d’éthique et de conformité, celui-ci devient partie de la culture d’une organisation.

Le rapport ECI énumère plusieurs aspects par lesquels il faut commencer :

  • Les cadres supérieurs et la gouvernance de l’organisme doivent créer un environnement où les employés sont plus que simplement encouragés à soulever des préoccupations, ils sont habilités à le faire.
  • Les cadres supérieurs et la gouvernance doivent harmoniser le programme d’éthique et de conformité et ses fonctions avec les objectifs d’affaires globaux de l’entreprise.
  • Les membres de la haute direction et la gouvernance de l’organisme doivent indiquer clairement qu’il y a des conséquences réelles à faire des affaires conformément aux valeurs de l’entreprise.
  • Les employés doivent recevoir les outils et le soutien nécessaires pour faire des affaires de façon éthique et conforme.
  • Cela signifie que la fonction de conformité est présente et active dans la « fourniture de conseils et de soutien pour la gestion des activités et des transactions à risques ».
  • Enfin, il doit y avoir une justice institutionnelle.

[1] https://anticorruptiondigest.com/anti-corruption-news/2018/07/30/measuring-the-impact-of-ethics-and-compliance-programs-compliance-report/?ct=t(RSS_EMAIL_CAMPAIGN)&mc_cid=4625c26eb4&mc_eid=622c8bb3d9#axzz5MkB0SKwc

Que comporte un diagnostic organisationnel ?

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Le diagnostic organisationnel est un exercice qui vise à établir la situation actuelle des systèmes de management en place dans l’organisme pour ensuite la comparée aux exigences spécifiques d’un système de management anti-corruption, tel que requis en vertu de la norme ISO 37001.

Cette étape est probablement la plus importante dans le processus décisionnel menant à l’implantation d’un système de management anti-corruption.

L’envergure et la durée de l’exercice de diagnostic varient entre autres en fonction de la complexité de l’organisme, de son étendue géographique et de sa structure de gouvernance.

Le diagnostic comprend plusieurs phases notamment, la revue documentaire, des entrevues avec les personnes-clés de l’organisme, les observations sur le terrain, la consultation des parties intéressées et la rédaction du rapport diagnostic.

La conclusion du diagnostic organisationnel devrait permettre à la gouvernance de l’organisme d’établir les écarts entre les systèmes de management en place et les exigences du système de management anti-corruption, la nature et l’ampleur de l’effort à faire pour combler les écarts et l’étendue de son périmètre d’application. De plus, un échéancier réaliste peut également être proposé pour l’implantation du système de management.

Il s’agit d’une étape très importante du processus d’implantation de la norme ISO 37001. Si le diagnostic n’est pas rigoureux et complet, la gouvernance de l’organisme s’expose à des difficultés imprévues dans le processus d’implantation, lesquelles peuvent engendrer des coûts et des délais importants.

C’est pour ces raisons que le diagnostic doit être réalisé par des professionnels dûment certifiés.

Une fois cette étape de diagnostic complétée, si elle a été faite avec rigueur, nous recommandons que des employés de l’organisme soient formés pour procéder à l’implantation du système de management anti-corruption avec un accompagnement ponctuel de consultants certifiés.

Cette approche permet d’implanter le système de management selon le rythme prévu, à un coût acceptable, tout en respectant la réalité de l’organisme et en favorisant le développement et le maintien d’une expertise interne en matière d’anti-corruption.